宣奇武：汽車設計的另一種境界

來源： 作者：China Auto 馮淑娟 日期：2009-01-21 閱讀：3796

直到現在，宣奇武都不會畫汽車設計圖。

且當初給海馬汽車開發車型的時候，公司曾經子拿出了20個方案，提供給客戶的專家評審組。然而，專家們在選擇最終方案的時候,他認為應該選進前10名的方案,卻一個也沒被選進去。當時,他一下子傻眼了。

從那之后，宣奇武對具體設計事務就不再插手，“有專家們搞就足夠了?！彼€經常拿日本專家的一段話來提醒自己：什么決策都沒有100%是對的，但是有決策就比沒有決策強。

既然如此，他便把自己定位于一個決策者。作為阿爾特（中國）汽車技術有限公司（IAT）董事長，宣奇武每天思考的,都是關于企業現在生存、未來發展的問題。他甚至跟媒體坦率地表示，自己現在“更會做領導了”。

或許正因為抱著這樣超然的心態，他看上去比實際年齡年輕許多。坐在記者面前的他，滿腦子充滿著激情與夢想，完全顛覆了中國傳統意義上的設計人員形象。

情的故専：義氣?道徳

受日本文化熏陶多年，你若問宣奇武受日本影響最大的是什么，他會毫不猶豫地回答：情。

宣奇武告訴《中國汽車》記者，自己現在奮斗的目標很簡單，就是“讓我的兄弟姐妹們都過上好日子”。他這里所說的“兄弟姐妹”，是指公司里的員工。

媒體上曾刊登過一個關于宣奇武和日本專家的故事，很富有傳奇色彩。

幾年前，日本三菱汽車原造型部部長澀谷克博來到中國，看望曾在三菱做過開發本部主任的中國同事宣奇武。

當時，宣奇武剛剛成立了一家汽車設計公司，名為北京精衛全能科技有限公司（阿爾特的前身），在一間租來的破倉庫里辦公。當宣奇武希望澀谷克博加盟時，他既被對方的創業激情與夢想所打動，又難以接受反差巨大的環境，竟然蹲在墻角激動得哭了。

而幾年后，當公司因實力提升準備搬離那個破倉庫時，這位日本專家卻又留戀起這個讓他充滿創業激情的倉庫來,他再次激動得哭了。

讓澀谷克博心甘情愿留下來的，便是宣奇武的“情”。據《中國汽車》了解，在阿爾特工作的員工，隨時都會感受到這種非同一般的情。

按人們的理解，一家民營的高科技公司，人員流動會非常頻繁。社會上也經常用“浮躁”一詞，來形容高科技人才流動的現狀。然而，在阿爾特公司的一百二三十名骨干中，人員流動還不到1%。

要知道，阿爾特公司的員工可不是普通人才。其中有五六十位來自歐、美、日、韓的專家，有60多個國內各大汽車公司出來的科長和高級經理，此外還有60多人是工作8年以上的設計或管理人員。要想讓這些才俊死心塌地長久呆在一家公司，并非一件易事。

而宣奇武不僅留下了他們，還使他們每個人在這里都找到了自己最合適的位置。他是如何做到的呢？

“換位思考”“做思想政治工作”“人性化管理”，對于這些詞，不少企業的高層管理者都很熟悉。但真的想付諸實際時，卻往往難以達到理想的效果。在這個人才廣泛流動、功利性主導社會的時代，“情”這個字似乎已經失去了原來的分量,變得不那么重要了。而且，在為數不少的企業里，“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的現象時有發生。當越來越多的行業感覺缺少高端人才時，人才們卻在為“用才不愛才”的現象而痛楚。有時候，用人所長、人盡其才,說起來容易做起來難。

或許，宣奇武對《中國汽車》所講的幾句話，最能概括出他是如何付出這種“情”的。這段話讀起來像詩一樣："家庭困難的，我多給他工資；有遠大抱負的，我給他更大空間；想在這奮斗一生的，我就給他期權和股權?！?/span>

似乎就這么簡單。

在這種思想的主導下，阿爾特公司釆取了民營企業中十分罕見的一種勞動制度一終身雇傭制，原則上，對工程師以上的所有員工、職能部門的老員工，都是終身聘用。

宣奇武這樣做的理由，完全是出于人性化的考慮。公司里的專家和高層設計人員，相當一部分人的家在國外，這些人并不缺錢；同時相比于國外，中國的設計公司屬工作環境最差的。而汽車設計公司的最大資產就是智力，也就是人才。要想讓公司具有恒久的生命力，就必須為員工規劃出一個更長遠的未來。

宣奇武由此得到了一個意味深長的評價：義氣。而他也詼諧地給自己的公司定義了一個名稱：理想的道德公司。

錢的故事：資本?潛力

本刊記者幾年前釆訪宣奇武時，在網上幾乎查不到有關他的資料。而現在，在捜索引擎中輸入“阿爾特”或者“宣奇武”，就會跳出來許多網頁。似乎一夜之間，他就成了名人。

宣奇武覺得，對阿爾特這樣屬于開發性質的企業來說，名氣大小沒有任何影響，“客戶看的是你能不能做出東西來?！睂τ凇吨袊嚒返牟稍L，他雖沒有拒絕，但明確表示，自己確實不需要宣傳，"名氣對我沒有任何用處，或許風投會喜歡這個。”

他堅持認為，是阿爾特獨特的商業模式和發展潛力，吸引了風險投資（VC）的目光。在公司相繼完成幾家大汽車公司的設計項目后，2007年，金沙江創業投資基金和紅杉投資基金光顧阿爾特，共投資800萬美元助力該公司。

有了資金的支撐，宣奇武的眼光變得更高、更遠，阿爾特也由此走上了規模發展的新階段。第一筆風險投資進來后，每當遇到某方面特別擅長的公司，他都毫不猶豫地買入,一次就買入了6家設計公司。

一方面，這些公司在車型開發、內飾開發方面有專長；另一方面，通過這個渠道,一些高端人才被陸續吸納進來。“等第二輪融資進來，我們的目標是繼續挖掘一些這樣的公司，好的話，甚至可能買10家、20家進來。"這步棋剛下完，宣奇武已經想好了下一步棋。

汽車設計是一個高投入行業，要想維持住高端人才，沒有充盈的后續資金是不可能的。國內目前有大大小小幾十家汽車設計公司，成規模的也有三四家，誰不希望自己受到風險投資的青睞呢？為何風投獨獨看上了阿爾特？

按照常理，汽車設計和資本，是完全不同的兩個概念，人們心目中傳統的設計公司，跟現在流行的“資本”一詞，是不可能有什么瓜葛的。但在宣奇武這里，跟他聊設計時，感覺他是個汽車專家；聊資本時，你又覺得他更像一個現代企業家。

時至今日，阿爾特仍是零貸款運作，宣奇武并不覺得缺錢。他原來一度擔心現金流出問題，現在有了風投的支持,他的底氣一下子就足了起來,也有了更長遠的打算。

宣奇武的下一個目標是咨詢管理。阿爾特數年與汽車公司打交道，雙方都產生了深度的信任，在他們為汽車公司搞設計項目、提建議的同時,對方也為阿爾特擔當起顧問的角色，經常提出一些技術或發展趨勢方面的合理化建議。宣奇武由此發現了一個新的利益增長點。

“現在我們為企業做策劃時，都需要廣告公司、顧問公司的配合，雙方不得不需要磨合,往往一年才能做出一個報告來，很費錢?！边@可能是宣奇武想介入咨詢管理的另一個契機。

于是，包括咨詢管理、汽車電子研發、最新技術的探索等，都被列入了下一筆風險投資的預算中。作為阿爾特未來的潛力增長點，其中有的項目已經在運作中。

阿爾特在長春投資建設的零部件研發中心，是用技術做資本去實現并購的，其剛成立就被樹為省級研發中心。這個中心面向當地的360多家自主汽車零部件企業，利用阿爾特獨特的管理和整合能力，通過引進營銷、技術等途徑，吸納這些企業的股份或資金。

從一定意義上說，這相當于將阿爾特變成了另一種意義上的小風投。按照這個模式目前運作成功的，是蘇州奧杰汽車技術有限公司。當初，阿爾特只投資了十幾萬元，占該公司25%的股份，經過一定階段的發展，現在按股比計算，這筆錢已經變成了1000萬元。

這種獨辟蹊徑的做法，不免使人聯想到國際巨頭GE（通用電氣）的運作模式。人們普遍知道，這是一家實力雄厚的500強企業，卻很少有人了解，實際上，在GE的資產中,有一半已經變成了金融資產，專門用于投資和購并，另一半才是實業。

用實業來支撐資本，同時用資本來擴張實業，這是國際上近年來出現的一種新的商業模式。宣奇武雖不了解GE的做法，卻通過自己敏銳的眼光，發現了這種商業模式的未來潛力，并敢于大膽地去嘗試。這正是一個現代企業家所需要具備的素質和眼光。

宣奇武認為，這種做法非常適合中國國情，一是提高了企業的開發效率，二是提高了資本運作能力。在資本方面，他正在醞釀和探索更新的模式。

人的故専：團隊?環境

一次，北京汽車控股有限公司的研發老總來到阿爾特參觀，發現這里人才濟濟后，表示十分羨慕。因為要提高研發能力，若沒有一大批技術和管理方面的高端人才，就是天方夜譚。

即便如此，宣奇武對本刊記者說得最多的話卻是，中國汽車人才不夠用。

按他的觀點，中國汽車在引進的過程中，走的是自主-抄襲-自主開發這條道路，由于人才嚴重缺失，在這個過程中出現了大量問題。無論是在過去“拿來”生產的過程中，還是在現在進行的設計、試驗、生產準備和質量管理中，都需要大量的管理和技術人才，而在這方面，中國汽車差不多走入了死胡同。

相比于資金，人才問題尤甚。因為中國市場很大，國內汽車公司即使靠合資企業分紅，也能賺到不少錢。但人才培養卻是一個長期過程，需要大投入，也需要積累，沒有十幾年甚至幾十年的時間，無法建立起雄厚的人才基礎。

因此，宣奇武特別欣賞一汽原總經理竺延風那句“耐得住寂寞20年”的名言。

在阿爾特的團隊中，有一半人才是隨原公司并購而來，因此，公司高管顯得特別多。這在一般公司里可能是大忌，而在宣奇武眼里，這還遠遠不夠，“僅開發一款車，就需要20-30個這樣的高管?！?/span>

阿爾特的項目運作方式同其他公司不太一樣。人家都是先有了團隊再去找活兒，阿爾特卻是先接了項目后組建團隊。這就要求得有一大批技術和管理都能拿得起來的高端人才。宣奇武很看重那些從老國有企業走出來的人，認為他們受到的正規訓練，跟社會上的完全不一樣。

“牛人”們到了阿爾特，便是如魚得水，甚至可以同時申請做兩個項目，拿兩份報酬，當然，這樣一天就得工作12個小時。不過，在中國，這樣的“牛人”并不多。宣奇武每年都在認真尋覓，而真正達到他標準的人,仍是掰著指頭數得過來。

中國汽車業人員的流動性非常大。流失一個關鍵人才,開發項目就會受到很大影響，所以，宣奇武在打造團隊上花了很大的精力。他的體會是,即使一群精英湊在一塊兒,若不能有效管理,也會變成一群烏合之眾。

“以人為本，以人為主，整合資源,干好事業”，是宣奇武給阿爾特的定位。風險投資進來后,阿爾特等于有了“好槍好炮好人”，原來的"民團”改造成了“正規軍”。這家公司幵始按照國外設計公司的規則運轉，有了好的制度保障,人員的積極性也被完全調動起來。

沒有房子,沒有地產,卻擁有國內一流的汽車設計精英團隊。風投們最鐘情的，恰恰是這種“輕資產運作”的高科技企業。一汽、東風、廣汽、北汽、陜汽、一汽大眾、奇瑞、海馬、天汽、華晨、北汽福田……這些閃閃發光的品牌上，都凝刻著宣奇武和他“兄弟姐妹們”的心血,也記載著中國汽車自主設計的光輝歷史。

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對話宣奇武

《中國汽車》：2008年下半年，經濟危機的余震涉及到中國，導致車市嚴重下滑，不少汽車廠商為此叫苦連天。阿爾特是否也受到了影響？

宣奇武：影響比較小，而且得有個反映過程。企業把開發設計的錢投入后，不可能再砍掉，而車型開發一般需要36-40個月，到那時，或許經濟形勢就轉好了。

《中國汽車》：阿爾特公司目前吸引了上百名高端技術和管理人才,可謂中國最強大的汽車設計團隊。將來會不會出現人才過剩的問題？

宣奇武：絕對不可能，這還遠遠不夠呢。我估計，中國專業的工程師大概缺50萬人，即使我們把目前國內最優秀的人才都延攬來也不夠用。

《中國汽車》：阿爾特正向開發的奇瑞QQ6,是你們第一個訂單，此后，公司業務一直很順利。這是你的人格魅力所致還是公司確有實力？

直奇武：阿爾特初創時，公司注冊資金才50萬元，員工只有幾個人。在這種條件下，奇瑞老板尹同耀卻敢往我們賬戶上打入3000萬元的定金，充分表明他對我們的高標準理念和嚴謹扎實的作風非常肯定。直到今天，我們對待客戶的理念仍是一如既往。

《中國汽車》:與其他設計公司相比，阿爾特設計方面的技術優勢在哪里？

宣奇武：我們是國內唯一能開發發動機的設計公司，還幫客戶開發過CVT變速箱。同時在節能環保及底盤和驅動系統方面也有優勢，包括混合動力、電動車等。

《中國汽車》：你幾年前和現在看中國汽車，眼光肯定是不一樣的，覺得發生了哪些實質變化？

宣奇武：前幾年看中國汽車，感覺外型接縫、底盤調教都很差，現在除了小毛病多一些，可靠性略差，整體性能上不比國外車型差多少。如果說原來是20分水平，現在差不多六七十分了吧。不過，自主品牌目前還面臨很不公平的競爭環境，如果錢能,更多一些，用最好的材料、團隊，完全可以達到90分的水平。

《中國汽車》：阿爾特到現在仍是零貸款,是你們不缺錢，還是貸款太難？

宣奇武：兩者都有吧。我們屬于民營企業，貸款很麻煩，需要有擔保，有抵押?？稍O計公司除了人，哪有房產和地產做抵押？即使貸下來，也只能貸給500萬元。對于汽車設計來說，幾百萬元是杯水車薪，根本不起作用。所以，當初我們最大的困難是現金流。

《中國汽車》：你長期在中國生活，太太和孩子在日本，他們支持你的工作嗎？

宣奇武：非常支持，我太太是阿爾特日本公司的總經理。我們的設計工作需要調動很大一部分日本資源，組織日本專家，還要跟國內溝通。在這.方面，全靠我太太。

《中國汽車》:你個人有什么愛好？

宣奇武：體育和麻將，而且專和大的，小的不和（笑）。不過，我最大的理想還是讓兄弟姐妹們辻上好日子。

雜志原文：

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